Od lat powtarzam, że branża HR również ma ogrom pracy do wykonania i sama bardzo krytycznie patrzę na wiele działań, które dzieją się dziś pod szyldem „nowoczesnego HR-u”.

Ale jest ogromna różnica między krytyką funkcji HR a publicznym chwalenie się tym, że pozbycie się całego działu personalnego rozwiązało problemy firmy.

Bo prawda jest taka, że problemy bardzo rzadko zaczynają się w HR-ze. HR najczęściej jest jedynie miejscem, w którym te problemy stają się widoczne.

To trochę jak z termometrem. Można go wyrzucić przez okno i przez chwilę mieć poczucie, że gorączka zniknęła. Tylko organizm nadal choruje.

HR bardzo często widzi problemy jako pierwszy

Mam czasem wrażenie, że wielu liderów lubi HR tylko wtedy, kiedy jest wygodny. Kiedy szybko rekrutuje ludzi. Organizuje onboarding. Przygotowuje dokumenty. Dba o benefity. Łagodzi napięcia. Przykrywa chaos miękką komunikacją.

Ale kiedy HR zaczyna zadawać trudne pytania — nagle staje się problemem.

A te pytania bywają naprawdę niewygodne:

• Dlaczego rotacja w firmie jest tak wysoka?

• Dlaczego ludzie boją się swoich menedżerów?

• Dlaczego po raz kolejny odchodzą najlepsi specjaliści?

• Dlaczego firma zatrudnia ludzi szybciej, niż potrafi ich wdrożyć?

• Dlaczego kultura organizacyjna istnieje tylko w prezentacji employer brandingowej?

• Dlaczego menedżerowie nie dają feedbacku przez pół roku, a później chcą zwalniać ludzi „za postawę”?

• Dlaczego organizacja działa w permanentnym chaosie?

HR bardzo często jest pierwszym miejscem, które zaczyna te problemy nazywać. I właśnie dlatego bywa niewygodny.

Czasem HR nie przeszkadza dlatego, że jest słaby. Przeszkadza dlatego, że coś pokazuje

Mam też poczucie, że w wielu organizacjach HR zaczyna być problemem dokładnie w tym momencie, w którym przestaje pełnić wyłącznie funkcję administracyjną, a zaczyna mówić o odpowiedzialności menedżerskiej, jakości przywództwa i konsekwencjach złych decyzji biznesowych.

Bo łatwiej słucha się HR-u, który organizuje szkolenia, niż HR-u, który mówi:

• „mamy problem z kulturą organizacyjną”,

• „menedżerowie nie radzą sobie z zespołami”,

• „rotacja zaczyna kosztować firmę realne pieniądze”,

• „ludzie są przeciążeni”,

• „w organizacji brakuje jasnych zasad i odpowiedzialności”.

W wielu firmach oczekuje się od HR-u lojalności wobec zarządu, ale nie zawsze gotowości do mówienia prawdy o organizacji.

A przecież dojrzały HR nie powinien być działem od poprawiania nastroju i przykrywania problemów ładną komunikacją. Powinien być partnerem, który potrafi powiedzieć:
„jeżeli niczego nie zmienimy, za chwilę zapłacimy za to jako organizacja bardzo wysoką cenę”.

Zwolnienie HR-u nie usuwa chaosu organizacyjnego

Bo łatwiej powiedzieć: „HR przeszkadzał”, niż przyznać, że organizacja przez lata nie miała uporządkowanego przywództwa, procesów i odpowiedzialności menedżerskiej.

Oczywiście, że istnieją słabe działy HR. Takie, które produkują procedury zamiast rozwiązywać problemy. Takie, które są oderwane od biznesu i skupione wyłącznie na miękkich działaniach bez rozumienia liczb, rentowności i realiów operacyjnych. Takie, które bardziej pilnują modnych haseł niż prawdziwych potrzeb organizacji.

Słaby HR nie oznacza, że firma nie potrzebuje HR-u. Tak samo jak słaby dział sprzedaży nie oznacza, że sprzedaż jest zbędna.

Nowoczesny HR powinien rozumieć biznes, liczby i ludzi

Dojrzałe organizacje rozumieją dziś coś znacznie ważniejszego. Rozumiejąże HR nie powinien być działem od „miękkich tematów”, ale partnerem biznesowym, który rozumie ludzi, liczby, procesy, prawo pracy i wpływ kultury organizacyjnej na wynik firmy.

Bo wynik firmy nigdy nie powstaje w Excelu.

Tworzą go ludzie:

• ludzie zmotywowani albo wypaleni.

• zaangażowani albo bierni.

• prowadzeni przez dojrzałych liderów albo przez osoby awansowane wyłącznie za wyniki sprzedażowe.

I właśnie dlatego nowoczesny HR nie może być wyłącznie administracją ani „organizacją eventów”. Powinien być jednym z najważniejszych partnerów zarządu w budowaniu zdrowej, skutecznej i stabilnej organizacji.

Łatwiej zwolnić HR niż zmienić sposób zarządzania

Mam poczucie, że kiedy lider z dumą mówi publicznie: „zwolniłem HR i skończyły się problemy”, to często pokazuje coś znacznie ważniejszego niż swoją skuteczność.

Pokazuje własne podejście do odpowiedzialności za organizację. Bo najłatwiej pozbyć się ludzi, którzy zaczynają mówić o problemach.

Znacznie trudniej spojrzeć w lustro i zadać sobie pytanie, dlaczego te problemy w ogóle się pojawiły. I być może właśnie dlatego niektórym organizacjom HR przeszkadza bardziej niż chaos.

W HR We Go pomagamy firmom budować HR, który nie jest „kosztem”, ale realnym wsparciem biznesu. Łączymy prawo pracy, procesy, technologię, leadership i doświadczenie operacyjne, bo wiemy, że problemy organizacyjne bardzo rzadko rozwiązują się same. Czasem trzeba uporządkować procesy. Czasem wesprzeć menedżerów. Czasem nazwać rzeczy po imieniu. I właśnie od tego zaczyna się dojrzała organizacja.

Jeżeli czujesz, że Twoja firma potrzebuje uporządkowania procesów HR, wsparcia liderów, lepszej komunikacji, skuteczniejszego zarządzania ludźmi albo po prostu spojrzenia z zewnątrz na to, co dziś nie działa tak, jak powinno - porozmawiajmy. Być może kilka dobrze postawionych pytań pozwoli zobaczyć więcej niż kolejna reorganizacja czy wymiana ludzi.