Wartościowanie stanowisk w małej firmie z kilkunastoma rolami to wyzwanie metodyczne. W organizacji, w której obok siebie funkcjonują handlowcy, serwisanci, magazynierzy, kierowcy, specjaliści biurowi i kadra kierownicza, staje się wyzwaniem zupełnie innej skali. Jak bowiem uczciwie porównać pracę w komfortowym biurze z pracą w trasie, na zewnątrz albo w warunkach podwyższonego ryzyka?

Dopiero rzetelna odpowiedź na to pytanie pozwala wskazać, które role obejmują pracę o takiej samej lub porównywalnej wartości. A to jeden z fundamentów przygotowania firmy do wymogów związanych z przejrzystością wynagrodzeń.

Chcesz wiedzieć wszystko o wartościowaniu stanowisk w HR We Go? Kliknij tutaj.

Niedawno opisywaliśmy, jak 30-osobowa firma zbudowała bezpieczny fundament płacowy, wartościując 11 stanowisk. Tym razem pokazujemy projekt, w którym ta sama logika musiała objąć kilkukrotnie więcej ról, rozproszonych w skrajnie różnych środowiskach pracy.

Klient: 560 osób, 70 stanowisk i bardzo różne światy pracy

Zgłosiła się do nas firma prowadząca działalność w obszarze sprzedaży i serwisu maszyn, zatrudniająca około 560 osób.

W organizacji funkcjonowało 70 różnych stanowisk. Obejmowały one pracę biurową, sprzedażową, techniczną, serwisową, magazynową, transportową, terenową i kierowniczą.

Różnorodność nie kończyła się na zakresie zadań. Stanowiska były wykonywane w skrajnie różnych warunkach: od komfortowej pracy biurowej, przez magazyn i warsztat, po pracę w trasie, w terenie, na zewnątrz oraz w warunkach podwyższonego ryzyka.

Wyzwanie: jak porównać to, co pozornie nieporównywalne?

Klient przygotowywał się do wymogów związanych z przejrzystością wynagrodzeń. Jednocześnie chciał uporządkować dużą liczbę stanowisk, stworzyć wspólną hierarchię organizacyjną oraz przyporządkować role do grade’ów.

Problem polegał na tym, że organizacja nie miała jednej, formalnej metody pozwalającej porównywać wartość pracy wykonywanej w bardzo różnych częściach firmy.

A takich stanowisk nie da się porównać na podstawie nazw, miejsca w strukturze czy poziomu formalnego wykształcenia. Firma potrzebowała metody, która pozwoli zestawić ze sobą m.in.:

• stanowiska biurowe i techniczne,

• role sprzedażowe i serwisowe,

• stanowiska eksperckie i kierownicze,

• pracę stacjonarną, zmianową, terenową i mobilną,

• odpowiedzialność za ludzi, klientów, dane, zasoby i wyniki biznesowe.

Poprzeczka była zawieszona wysoko. Metoda nie miała służyć wyłącznie jednorazowemu ułożeniu hierarchii. Miała dostarczyć podstaw do dalszego zarządzania karierami, awansami i wynagrodzeniami.

Nasza odpowiedź: ta sama logika, większa rozdzielczość

Zaprojektowaliśmy analityczno-punktową metodę wartościowania dopasowaną do wielkości, struktury i różnorodności organizacji.

Podobnie jak w przypadku mniejszej firmy, metodę oparliśmy na czterech syntetycznych grupach kryteriów: kompetencjach, odpowiedzialności, wysiłku i warunkach pracy. To te same obszary, które unijna dyrektywa 2023/970 w sprawie przejrzystości wynagrodzeń wskazuje jako podstawę obiektywnej i neutralnej oceny wartości pracy.

Ze względu na liczbę i różnorodność stanowisk każdą grupę rozwinęliśmy jednak w większą liczbę szczegółowych subkryteriów i poziomów oceny:

Kompetencje (waga: 40%):

• wykształcenie, doświadczenie i samodzielność, w tym wymagane kompetencje językowe,

• wiedza specjalistyczna i techniczna,

• komunikacja, współpraca i obsługa klienta.

Odpowiedzialność (waga: 30%):

• decyzje i wyniki biznesowe,

• zarządzanie ludźmi i ich rozwój,

• odpowiedzialność za zasoby, klientów i wizerunek organizacji.

Wysiłek (waga: 15%):

• wysiłek umysłowy i koncentracja,

• obciążenie psychiczne i emocjonalne,

• wysiłek fizyczny.

Warunki pracy (waga: 15%):

• środowisko fizyczne i ekspozycja na czynniki szkodliwe,

• mobilność, praca w terenie i zmianowość.

Rozdzielenie wysiłku umysłowego, psychicznego i fizycznego oraz wyodrębnienie dwóch wymiarów warunków pracy zwiększyło rozdzielczość metody. Pozwoliło też uchwycić rzeczywiste różnice między pracą w biurze, warsztacie, magazynie, trasie i terenie.

Wagi dopasowane do organizacji, a nie przepisane z szablonu

Przyjęty podział wag nie jest uniwersalnym wzorcem ani gotowym rozwiązaniem, które można przenieść do innej firmy.

Wagi wynikały z analizy specyfiki organizacji, rodzajów wykonywanej pracy oraz znaczenia poszczególnych czynników dla jej działalności. Były omawiane i zatwierdzane przez centralny zespół wartościujący w uzgodnieniu z zarządem.

Celem było zachowanie równowagi. Metoda nie mogła nadmiernie premiować ani formalnego wykształcenia, ani wysiłku fizycznego, mobilności czy odpowiedzialności menedżerskiej. Musiała natomiast odpowiednio uwzględniać również wiedzę praktyczną, doświadczenie techniczne, odpowiedzialność za klienta i wyniki, relacje, dane oraz zasoby.

Dobrze widać to w porównaniu z wartościowaniem w 30-osobowym biurze rachunkowym. Tam wysiłek otrzymał 20%, a warunki pracy 10%, a ponieważ środowisko fizyczne było jednakowe dla całego zespołu, kryterium warunków pracy odnosiło się do uciążliwości procesowych. Tutaj oba obszary mają po 15%, a warunki pracy obejmują środowisko fizyczne, ekspozycję na czynniki szkodliwe, mobilność i zmianowość, czyli elementy, które realnie różniły stanowiska.

Rodziny stanowisk: porządek, który zostaje na dłużej

Przy 70 rolach łatwo stracić spójność, wartościując stanowiska „jedno po drugim”. Dlatego w ramach projektu utworzyliśmy rodziny stanowisk, porządkujące wszystkie role występujące w organizacji.

Rodziny pomagały:

• uporządkować strukturę stanowisk,

• identyfikować role o zbliżonym charakterze,

• prowadzić wartościowanie w sposób systematyczny,

• porównywać stanowiska w ramach rodziny i pomiędzy rodzinami,

• planować ścieżki rozwoju,

• wspierać decyzje dotyczące awansów,

• porządkować politykę wynagrodzeń.

To ważne rozróżnienie. Rodziny stanowisk nie były wyłącznie technicznym podziałem na czas projektu. Od początku miały stać się trwałym elementem architektury stanowisk i późniejszego zarządzania kapitałem ludzkim.

Pilotaż: najpierw sprawdzić granice metody

Przy takiej skali projektu błąd w konstrukcji kryteriów powieliłby się na dziesiątkach stanowisk. Dlatego zanim zespół przystąpił do wartościowania całej struktury, metodę sprawdziliśmy na wybranej próbce.

Do pilotażu dobraliśmy:

1. stanowiska najbardziej reprezentatywne,

2. stanowiska najliczniej obsadzone,

3. stanowiska nietypowe,

4. stanowiska kierownicze,

5. role pochodzące z różnych obszarów organizacji.

Celowo nie ograniczyliśmy się do najprostszych ani najbardziej do siebie podobnych ról. To właśnie stanowiska nietypowe pozwoliły sprawdzić granice metody i ustalić, czy kryteria są wystarczająco precyzyjne dla całej organizacji.

Pilotaż umożliwił dopracowanie definicji kryteriów, poziomów i wyróżników granicznych, zanim wartościowaniem objęto wszystkie 70 stanowisk.

Centralny zespół wartościujący i rola konsultanta

Wartościowanie prowadził centralny zespół wartościujący. Konsultant HR We Go uczestniczył w jego pracach jako doradca metodyczny.

Do jego zadań należało:

• zaprojektowanie metody,

• przygotowanie kryteriów i poziomów oceny,

• wyjaśnianie sposobu stosowania matrycy,

• moderowanie dyskusji,

• wskazywanie potencjalnych niespójności,

• wspieranie kalibracji między obszarami,

• pilnowanie rozdzielenia oceny stanowiska od oceny konkretnej osoby,

• dokumentowanie zasad i rezultatów procesu.

Centralny charakter zespołu miał znaczenie strategiczne. Pozwalał spojrzeć na strukturę stanowisk przekrojowo i ograniczał ryzyko, że każdy obszar będzie oceniał swoje stanowiska według własnych, nieporównywalnych standardów.

Cztery dyskusje, które ukształtowały matrycę

Najwięcej rozmów w zespole dotyczyło czterech zagadnień:

1. znaczenia formalnego wykształcenia,

2. wartości doświadczenia technicznego,

3. odpowiedzialności za ludzi,

4. odpowiedzialności za klienta i wynik.

Te dyskusje miały istotny wpływ na ostateczny kształt matrycy.

Wykształcenie a doświadczenie: okazało się, że formalne wykształcenie nie zawsze jest najlepszym miernikiem poziomu wiedzy wymaganej na stanowisku. Szczególnie w rolach technicznych duże znaczenie może mieć doświadczenie praktyczne.

Różne oblicza odpowiedzialności: odpowiedzialność za ludzi nie mogła być traktowana jako jedyny ani automatycznie najwyższy rodzaj odpowiedzialności. W zależności od stanowiska porównywalne znaczenie mogła mieć odpowiedzialność za wynik, kluczowego klienta, kosztowne zasoby, dane albo bezpieczeństwo realizowanych procesów.

To dobrze pokazuje, na czym polega wartość profesjonalnie prowadzonego procesu. Nie chodzi wyłącznie o obliczenie punktacji. Chodzi o wypracowanie wspólnego rozumienia kryteriów przez osoby reprezentujące różne części organizacji.

Neutralność i obiektywność: zabezpieczenia wbudowane w metodę

W trakcie projektowania i stosowania metody szczególną uwagę zwróciliśmy na jej neutralność i spójność. Wprowadziliśmy następujące zabezpieczenia:

1. ocenia się stanowisko, a nie osobę, która je aktualnie zajmuje,

2. punktacja nie wynika z dotychczasowego wynagrodzenia pracownika,

3. dla poziomów oceny określono wyróżniki graniczne,

4. analizowano, czy kryteria nie faworyzują stanowisk technicznych lub fizycznych,

5. odpowiednio uwzględniono odpowiedzialność za dane, ludzi, klientów i relacje,

6. wyniki poddawano kalibracji między obszarami,

7. dokumentowano uzasadnienia przyznanych ocen,

8. zachowywano kolejne wersje matrycy.

W tej organizacji było to szczególnie ważne. Realny wysiłek fizyczny, ekspozycja na trudne warunki i mobilność musiały zostać uwzględnione. Nie mogły jednak przesłonić odpowiedzialności, wiedzy, wysiłku psychicznego czy znaczenia relacji z klientami.

Brak takiej równowagi może sprawić, że formalnie poprawna matryca zacznie powielać nierówności, zamiast pomagać je identyfikować.

Kalibracja: moment, w którym punkty zamieniają się w hierarchię

Po przeprowadzeniu ocen wyniki poddaliśmy przekrojowej kalibracji. Sprawdzaliśmy:

relacje punktowe pomiędzy stanowiskami w tej samej rodzinie,

porównywalność stanowisk z różnych rodzin,

spójność ocen stanowisk eksperckich i kierowniczych,

przypadki, w których podobną punktację uzyskały role o odmiennym charakterze,

oceny odbiegające od ogólnej hierarchii,

uzasadnienia poziomów przyjętych dla poszczególnych kryteriów.

To właśnie kalibracja pozwoliła wskazać role, które mimo różnic w wykonywanych zadaniach i środowisku pracy stanowiły pracę o takiej samej lub porównywalnej wartości. Z perspektywy przejrzystości wynagrodzeń to jeden z najcenniejszych rezultatów całego procesu.

Rezultaty projektu: od rozproszonych ról do spójnej architektury stanowisk

W wyniku projektu:

• uporządkowano 70 różnych stanowisk,

• utworzono rodziny stanowisk,

• wszystkie stanowiska objęto analityczno-punktową metodą wartościowania,

• powstała wspólna hierarchia stanowisk,

• opracowano i zatwierdzono grade’y,

• wskazano role obejmujące pracę o takiej samej wartości,

• stworzono podstawę do budowy widełek wynagrodzeń oraz porównywania wynagrodzeń w ramach pracy o takiej samej wartości,

• klient otrzymał procedurę wartościowania nowych oraz zmieniających się stanowisk,

• wdrożono autorskie narzędzie systemowe do dalszego prowadzenia wartościowania,

• zespół klienta został przeszkolony w stosowaniu metody i narzędzia.

Organizacja nie otrzymała więc jednorazowego zestawienia punktów. Otrzymała spójną architekturę stanowisk, którą może wykorzystywać w zarządzaniu wynagrodzeniami, karierami i awansami.

Narzędzie, które pilnuje ciągłości

W organizacji liczącej 70 stanowisk zmiany są nieuniknione. Powstają nowe role, inne zmieniają zakres odpowiedzialności. Bez odpowiedniego narzędzia nawet najlepiej przeprowadzone wartościowanie szybko traci aktualność.

Dlatego klient otrzymał autorskie narzędzie, które obsługuje analityczno-punktowy proces wartościowania i pomaga zachować jego ciągłość.

-> Przechowuje fundamenty metody: kryteria, poziomy, punktacje i wagi.

-> Zarządza wersjami matrycy: umożliwia tworzenie kolejnych wersji, zachowuje wcześniejsze i przypisuje każde wartościowanie do określonej wersji.

-> Dokumentuje każdą ocenę: zapisuje wynik punktowy stanowiska, datę wartościowania, skład zespołu wartościującego, uzasadnienia ocen i historię zmian.

-> Pozwala reagować na zmiany: umożliwia ponowne wartościowanie istniejącego stanowiska oraz dodanie i ocenę nowego.

-> Wspiera porównania: ułatwia zestawianie wyników w ramach rodzin i grade’ów.

-> Zapewnia ścieżkę audytową całego procesu.

W praktyce oznacza to, że jeżeli zmieni się zakres odpowiedzialności stanowiska, można je ponownie zwartościować i zachować oba wyniki wraz z datą, składem zespołu i zastosowaną wersją metody. Jeżeli powstanie nowe stanowisko, można je ocenić według aktualnej matrycy i umieścić w istniejącej hierarchii.

Tak zaprojektowane rozwiązanie wspiera utrzymywanie zgodności systemu wartościowania z przyjętą metodyką oraz wymaganiami dotyczącymi spójności, obiektywności i dokumentowania decyzji.

Lekcja dla kadry zarządzającej

Projekt potwierdził, że wspólną metodą wartościowania można objąć stanowiska biurowe, sprzedażowe, techniczne, serwisowe, magazynowe, transportowe, terenowe i kierownicze. Warunkiem jest odpowiednie rozwinięcie kryteriów, precyzyjne określenie poziomów oraz przekrojowa kalibracja ocen.

Kluczowe znaczenie miały trzy elementy:

1. praca centralnego zespołu wartościującego, który musiał uzgodnić m.in. sposób oceny wykształcenia, doświadczenia technicznego, odpowiedzialności za ludzi oraz za klienta i wynik,

2. pilotaż obejmujący stanowiska reprezentatywne, nietypowe i kierownicze, który pozwolił sprawdzić metodę przed zastosowaniem jej do całej struktury,

3. pozostawienie klientowi zdolności do samodzielnego utrzymywania systemu: przeszkolony zespół, procedura dalszego wartościowania i narzędzie, które zachowuje pełną historię ocen.

Dzięki temu wartościowanie nie jest jednorazowym zestawieniem punktów, które szybko traci aktualność. Jest zarządzanym i udokumentowanym procesem, który rozwija się razem z organizacją.

Najważniejszy wniosek: jedna metoda może porządkować wartość pracy w całej, zróżnicowanej organizacji, ale nie może być metodą uniwersalną ani mechaniczną. Jej skuteczność zależy od dopasowania kryteriów do rzeczywistego charakteru pracy, udziału reprezentatywnego zespołu wartościującego, kalibracji między obszarami oraz zachowania pełnej historii ocen.

Bo wartościowanie nie polega na tym, żeby wszystkie stanowiska wyglądały tak samo. Polega na tym, żeby różną pracę ocenić według tych samych zasad.

Twoja organizacja ma dziesiątki różnych stanowisk?

Zastanawiasz się, jak porównać pracę w biurze, warsztacie, magazynie i w terenie? Przygotowujesz firmę do wymogów związanych z przejrzystością wynagrodzeń i potrzebujesz metody, która obroni się przed pracownikami, zarządem i organami kontrolnymi?

W HR We Go pomagamy zarządom i działom HR przejść przez ten proces sprawnie i bezpiecznie. Wspieramy organizacje m.in. w zakresie:

1. wartościowania stanowisk pracy,

2. opisów stanowisk,

3. transparentności płac,

4. badania luki płacowej.

Nie wdrażamy gotowych szablonów. Projektujemy metodę, która odpowiada rzeczywistemu charakterowi pracy w Twojej firmie, i zostawiamy zespół przygotowany do jej samodzielnego stosowania.

Umów się na bezpłatną konsultację z ekspertami HR We Go i sprawdź, jak możemy pomóc Twojej organizacji zbudować spójny i bezpieczny system wartościowania stanowisk.