Kiedy rozmawiam z liderami o trudnościach w zespołach, bardzo często słyszę podobne zdania: „mam słaby zespół”, „ludzie nie dowożą”, „brakuje zaangażowania”. Padają diagnozy, które skupiają się na pracownikach – ich kompetencjach, postawie, motywacji.

I bardzo rzadko na początku tej rozmowy pojawia się pytanie: co w tym zespole wydarzyło się wcześniej?

Patrick Lencioni pokazał coś, co dla wielu liderów bywa niewygodne. Zespół nie przestaje działać z dnia na dzień. To nie jest jeden błąd, jedna zła decyzja czy jedna „trudna osoba”. To proces. Bardzo logiczny, przewidywalny i – co najważniejsze – w dużej mierze zależny od lidera.

W swojej koncepcji pięciu dysfunkcji zespołu Lencioni opisuje mechanizm, który działa niemal jak domino. Zaczyna się od rzeczy, która wydaje się niewinna, a kończy na realnych stratach biznesowych.

Pierwszym elementem jest brak zaufania. Nie chodzi jednak o zaufanie rozumiane jako sympatia czy dobra atmosfera. Chodzi o coś znacznie głębszego – o gotowość do pokazania swojej niedoskonałości. Przyznania się do błędu. Zadania pytania. Poproszenia o pomoc.

Jeżeli lider nie buduje takiej przestrzeni – a często sam jej nie daje, bo chce być „nieomylny” – zespół bardzo szybko uczy się jednego: lepiej się nie wychylać. Lepiej nie ryzykować. Lepiej udawać, że wszystko jest w porządku.

I w tym momencie zaczyna się druga warstwa – unikanie konfliktu. Skoro nie ma zaufania, nie ma też odwagi do prowadzenia trudnych rozmów. Ludzie nie mówią, co naprawdę myślą. Nie kwestionują decyzji. Nie wnoszą sprzeciwu. Spotkania są spokojne, ale pozorne. Decyzje zapadają szybko, ale bez prawdziwej dyskusji.

Z perspektywy lidera to może wyglądać dobrze. „Zespół jest zgodny”. „Nie ma napięć”. Tylko że ta zgoda bardzo często jest iluzją.

Kolejny krok jest niemal naturalną konsekwencją – brak zaangażowania. Bo trudno angażować się w coś, czego się nie współtworzyło. Trudno brać odpowiedzialność za decyzje, których nie miało się odwagi zakwestionować. Pojawia się wykonanie, ale bez przekonania. „Zrobię, bo tak ustaliliśmy”, a nie „zrobię, bo w to wierzę”.

A tam, gdzie nie ma zaangażowania, bardzo szybko pojawia się kolejny problem – unikanie odpowiedzialności. Ludzie przestają zwracać sobie uwagę. Lider zaczyna „nosić” zespół, zamiast go prowadzić. Standardy się rozmywają, bo nikt nie chce być tym, który powie: „to nie jest wystarczająco dobre”.

Na końcu tej układanki zostaje już tylko wynik. A właściwie jego brak. Bo kiedy każdy skupia się na sobie, na swoim obszarze, na swoim komforcie – wynik zespołu przestaje być wspólnym celem.

I to jest moment, w którym wielu liderów wraca do punktu wyjścia i mówi: „mam problem z ludźmi”.

Tylko że ten problem bardzo rzadko zaczyna się od ludzi.

Znacznie częściej zaczyna się od braku jasności. Od niepostawionych oczekiwań. Od nieodbytych rozmów. Od konfliktów, które nie zostały przeprowadzone wtedy, kiedy był na to czas. Od decyzji, które zostały odłożone, bo były niewygodne.

To, co w teorii Lencioniego jest najmocniejsze, to nie sama diagnoza. To odpowiedzialność, którą bardzo wyraźnie przypisuje liderowi.

Bo to lider buduje - albo nie buduje - zaufanie.
To lider daje przyzwolenie na konflikt - albo go ucina.
To lider doprowadza do decyzji - albo zostawia niedopowiedzenia.
To lider egzekwuje standardy - albo się z nich wycofuje.

Kultura zespołu nie powstaje na warsztatach. Powstaje w codziennych decyzjach. W tym, czy reagujesz, kiedy ktoś przekracza granicę. W tym, czy zatrzymujesz rozmowę, która zaczyna być pozorna. W tym, czy masz odwagę powiedzieć „nie zgadzam się” - nawet jeśli to oznacza napięcie.

Bo prawda jest taka, że dobry zespół nie boi się konfliktu. Boi się jego braku.

A jeśli dziś patrzysz na swój zespół i widzisz brak zaangażowania, spadek jakości, napięcia albo przeciwnie - dziwny spokój, za którym nic nie stoi – to warto zadać sobie jedno pytanie:

nie co jest nie tak z ludźmi,
tylko gdzie jako lider przestałam/przestałem być obecna/obecny.

Bo zespół naprawdę nie psuje się sam.

Jeśli czytając ten tekst widzisz swój zespół – to znaczy, że to jest dobry moment, żeby się zatrzymać.

Nie po to, żeby oceniać ludzi.
Tylko po to, żeby zrozumieć, co naprawdę dzieje się pod powierzchnią.

W HR We Go pracujemy z zespołami dokładnie w takich momentach:

• kiedy komunikacja przestaje działać,

• kiedy napięcia są zamiatane pod dywan,

• kiedy wyniki zaczynają spadać – choć „na papierze wszystko wygląda dobrze”.

Łączymy coaching zespołowy z narzędziami, które dają realny wgląd w sposób działania ludzi – w tym z badaniem FRIS.

Bo dopiero kiedy zrozumiesz:

• jak myślą ludzie w Twoim zespole,

• jak podejmują decyzje,

• gdzie powstają napięcia i nieporozumienia,

możesz zacząć budować zespół, który naprawdę współpracuje – a nie tylko „działa obok siebie”.

Jeśli chcesz zobaczyć, jak może wyglądać taka praca w Twojej firmie – zapraszam Cię do rozmowy.

Czasem jedna dobrze poprowadzona rozmowa zmienia więcej niż kolejne miesiące prób „ogarnięcia tego wewnętrznie”.