Nie każdy przełożony musi lubić swoich pracowników i nie każdy pracownik musi lubić swojego szefa. Praca nie jest konkursem sympatii. Nie musimy się przyjaźnić, spędzać razem weekendów ani czuć do siebie szczególnej serdeczności. Problem zaczyna się jednak wtedy, kiedy osobista niechęć przełożonego przestaje być wyłącznie emocją, a zaczyna wpływać na sytuację zawodową pracownika.

Bo czym innym jest pomyśleć: „trudno mi się z nim współpracuje”, a czym innym zacząć odsuwać tę osobę od ciekawych projektów, nie zapraszać jej na szkolenia, ograniczać jej dostęp do informacji albo przy każdej okazji dawać jej odczuć, że jest w zespole niemile widziana.

Przeczytaj ekspercki przewodnik: „Szkolenie antymobbingowe 2026. Jak przygotować firmę do nowych przepisów o mobbingu?” przygotowany przez ekspertów HR na Szpilkach i Eduwersum →

Niby nic się nie dzieje…

I właśnie takie sytuacje są jednymi z najtrudniejszych, bo z pozoru niewiele się dzieje. Nie ma otwartego konfliktu, krzyku ani wielkiej awantury. Przełożony nigdy nie powiedział pracownikowi wprost, że ma zastrzeżenia do jego pracy, nie przeprowadził trudnej rozmowy i nie dał konkretnej informacji zwrotnej.

Za to coraz częściej go omija.

Ciekawy projekt trafia do kogoś innego, na szkolenie jedzie ktoś inny, a na ważne spotkanie pracownik nie zostaje zaproszony. Po dłuższej nieobecności słyszy jeszcze od szefa:

„Jakoś się za tobą nie stęskniliśmy”

Niby w żartach, niby z uśmiechem.

Tylko że kiedy podobnych sytuacji zaczyna być więcej, pracownik zaczyna się zastanawiać, co właściwie się dzieje. I najgorsze jest to, że bardzo często nikt mu na to pytanie nie odpowiada.

Jeśli jest problem, trzeba go nazwać

Być może problem rzeczywiście istnieje. Może pracownik “nie dowozi”, źle współpracuje z zespołem, nie ma jeszcze kompetencji potrzebnych do udziału w konkretnym projekcie albo wymaga rozwoju. To wszystko jest możliwe.

Ale właśnie od tego jest zarządzanie.

Rolą przełożonego nie jest okazywanie pracownikowi niechęci, a nazwanie problemu, wskazanie oczekiwań i przestrzeń dla pracownika do odniesienia się do sytuacji.

Jeżeli ktoś popełnia błędy, trzeba z nim o tym porozmawiać. Jeżeli jego zachowanie jest trudne dla zespołu, trzeba wskazać konkretne przykłady. Jeżeli nie jest jeszcze gotowy do udziału w większym projekcie, warto wyjaśnić dlaczego i powiedzieć, co powinien rozwinąć, żeby następnym razem móc w nim uczestniczyć.

Najgorszym rozwiązaniem jest zarządzanie przez niedopowiedzenia. Pracownik widzi konsekwencje, ale nie zna przyczyny. Zaczyna więc dopowiadać sobie własną historię:

• „nie lubi mnie”,

• „chce się mnie pozbyć”,

• „cokolwiek zrobię, i tak nie dostanę szansy”.

Czasami te przypuszczenia są niesłuszne. Czasami jednak okazują się bardzo bliskie prawdy.

Nie każde pominięcie oznacza nierówne traktowanie

Trzeba też jasno powiedzieć, że nie każdy brak szkolenia czy udziału w projekcie oznacza nierówne traktowanie. Pracodawca nie ma obowiązku przydzielać wszystkim równych możliwości rozwoju w tym samym czasie. Może różnicować sytuację pracowników, jeśli ma ku temu obiektywne, zawodowe powody.

Problem zaczyna się wówczas, gdy tych powodów nie ma albo kiedy prawdziwym kryterium staje się osobista sympatia przełożonego.

I tutaj właśnie zaczyna się rola HR.

Nie zaczynajmy od pytania: „Czy to już mobbing?”

To często pierwsza myśl, ale moim zdaniem nie od niej powinniśmy zaczynać. Nie każde nieprofesjonalne zachowanie przełożonego jest mobbingiem. Nie każdy konflikt nim jest i nie każde pominięcie przy projekcie oznacza naruszenie prawa.

To jednak nie znaczy, że organizacja powinna pozostać bierna. Dojrzała firma reaguje wcześniej i zaczyna od faktów.

Warto ustalić, co dokładnie się wydarzyło:

• kiedy pracownik był pomijany,

• jakie były kryteria przydzielania projektów i szkoleń,

• jakie komentarze faktycznie zostały wygłoszone,

• czy pracownik otrzymał wcześniej informację zwrotną i czy próbował z przełożonym wdrożyć plan naprawczy.

Dopiero potem przychodzi czas na rozmowę z menedżerem. Być może okaże się, że istnieją konkretne powody jego decyzji, tylko nigdy nie zostały one pracownikowi zakomunikowane.

Ale może się też okazać, że w odpowiedzi usłyszymy:

„Po prostu za nim nie przepadam”.

I wtedy powinna zapalić się lampka ostrzegawcza…

Możesz kogoś nie lubić. Nie możesz zarządzać swoją niechęcią

Menedżer nie ma obowiązku darzyć każdego członka zespołu sympatią. Ma natomiast obowiązek zarządzać profesjonalnie. Decyzje dotyczące rozwoju, projektów, ocen, awansów czy szkoleń powinny opierać się na kryteriach związanych z pracą, a nie na tym, z kim przełożonemu przyjemniej się rozmawia albo pije kawę.

Dobry menedżer potrafi powiedzieć:

„Nie jest mi łatwo z tobą współpracować, ale chcę porozmawiać o tym, co możemy zrobić inaczej”.

Niedojrzały zaczyna unikać człowieka i stopniowo usuwać go na margines.

„To był tylko żart” - to nie zawsze wystarcza

Znaczenie mają również pozornie niewinne komentarze:

1. „Nie stęskniliśmy się za tobą”

2. „Jakoś sobie bez ciebie poradziliśmy”

3. „O, jednak przyszedłeś”

Pojedynczo mogą wydawać się mało istotne. Wiele zależy od relacji, tonu i kontekstu.

Jeśli jednak takie uwagi pojawiają się równolegle z odsuwaniem od projektów, ograniczaniem możliwości rozwoju i unikaniem rozmowy, przestają być pojedynczymi zdaniami. Zaczynają tworzyć wzorzec.

I wtedy „przecież tylko żartowałem” przestaje być wystarczającym wyjaśnieniem.

Co może zrobić pracownik?

Przede wszystkim warto wyjść z poziomu domysłów i przejść na poziom faktów. Zamiast mówić: „Mam wrażenie, że szef mnie nie lubi”, lepiej powiedzieć:

„Zauważyłam, że w ostatnich miesiącach nie zostałam uwzględniona w kilku projektach, w których wcześniej uczestniczyłam, ani w szkoleniu, na które pojechała pozostała część zespołu. Chciałabym zrozumieć, z czego to wynika i czy jest coś w mojej pracy, co powinnam poprawić”.

To zupełnie zmienia rozmowę, bo przestajemy rozmawiać o uczuciach przełożonego, a zaczynamy o konkretnych decyzjach.

Jeżeli jednak taka rozmowa nie przynosi efektu, zachowania się powtarzają albo pracownik boi się samodzielnie poruszyć temat, powinien mieć możliwość zwrócenia się do HR albo przełożonego wyższego szczebla.

HR nie powinien czekać na formalną skargę

To również ważna lekcja dla HR. Największe problemy w organizacjach nie zawsze zaczynają się od wielkich awantur. Czasami zaczynają się od drobnego komentarza, kolejnego pominięcia, projektu, do którego ktoś nie został zaproszony, albo przełożonego, który zamiast przeprowadzić trudną rozmowę, zaczyna człowieka omijać.

A potem po kilku miesiącach wszyscy pytają: „Jak mogliśmy tego wcześniej nie zauważyć?”.

Może właśnie dlatego, że każdy pojedynczy sygnał wydawał się zbyt małego kalibru, żeby reagować.

Nie chodzi o sympatię. Chodzi o dojrzałość

Nie wymagajmy więc od menedżerów, żeby lubili wszystkich swoich pracowników.

Wymagajmy od nich czegoś znacznie ważniejszego: dojrzałości, umiejętności prowadzenia trudnych rozmów, oddzielania osobistych sympatii od decyzji zawodowych i odwagi powiedzenia człowiekowi wprost, co nie działa, zamiast komunikowania tego poprzez kolejne pominięcia, uszczypliwości i „żarty”.

Bo czasem największym problemem wcale nie jest to, że szef kogoś nie lubi.

Problemem jest to, co zaczyna robić pod wpływem tej niechęci.

Masz podobny przypadek w organizacji?

Nie każde niezgodne z konwenansami zachowanie jest wypadkową złej woli. Czasami to zwyczajnie brak wiedzy lub świadomości. Zorganizuj zamknięte szkolenie dla swojej firmy - kliknij poniżej i dowiedz się więcej.