Kiedy rozpoczynaliśmy ten projekt, wydawało się, że mamy przed sobą jedno z bardziej komfortowych wdrożeń. Zarząd od początku był przekonany do digitalizacji procesów. Menedżerowie rozumieli, że organizacja potrzebuje nowoczesnych narzędzi. Cele projektu były jasno określone, a harmonogram realny do wykonania. Nie musieliśmy nikogo przekonywać, że cyfryzacja procesów HR ma sens. Nie musieliśmy tłumaczyć, dlaczego papierowe dokumenty, ręczne obiegi akceptacji czy dziesiątki arkuszy Excel przestają odpowiadać potrzebom rozwijającej się organizacji.

Wszystko wyglądało obiecująco. A jednak z każdym kolejnym tygodniem projektu coraz wyraźniej widziałam, że największym wyzwaniem nie będzie technologia. Największym wyzwaniem będą emocje.

Po zakończeniu wdrożenia powiedziałam nawet zespołowi pół żartem, pół serio, że pracy związanej z samym systemem było mniej niż pracy związanej z opiekowaniem lęków, obaw i oporu wobec zmiany. I było w tym więcej prawdy, niż początkowo sądziłam.

O czym naprawdę jest opór wobec zmian?

Przez lata obserwowałam dziesiątki organizacji przechodzących przez różne transformacje. Za każdym razem słyszałam podobne argumenty. Że pracownicy sobie nie poradzą. Że rozwiązanie jest zbyt skomplikowane. Że organizacja nie jest jeszcze gotowa. Że trzeba poczekać.

Dziś coraz częściej myślę, że bardzo rzadko są to prawdziwe powody oporu.

Przecież ci sami ludzie korzystają na co dzień z bankowości elektronicznej, aplikacji mobilnych, zakupów internetowych czy komunikatorów. Nie mają problemu z technologią. Problem pojawia się wtedy, gdy technologia zaczyna zmieniać sposób wykonywania pracy.

Bo wtedy uruchamiają się pytania, których często nie wypowiadamy na głos.

• Czy nadal będę potrzebna?

• Czy poradzę sobie w nowej rzeczywistości?

• Czy nie stracę wpływu?

• Czy nie okaże się, że moja wiedza przestanie być tak cenna jak dotychczas?

Właśnie tam, moim zdaniem, znajduje się prawdziwe źródło oporu. Nie w systemie. W lęku.

Paradoks działów HR

Najbardziej zaskakujące jest jednak to, że projekt ten po raz kolejny pokazał mi pewien paradoks. Osoby pracujące w HR każdego dnia pomagają innym przechodzić przez zmiany. Wspierają liderów, projektują procesy rozwojowe, prowadzą szkolenia, komunikują reorganizacje i uczą menedżerów zarządzania zmianą.

A jednocześnie same często bardzo mocno przeżywają zmiany dotyczące ich własnej pracy. Nie jest to krytyka. Wręcz przeciwnie.

Myślę, że wynika to z natury tej funkcji. HR odpowiada za bezpieczeństwo organizacyjne, porządek procesów, zgodność z przepisami i minimalizowanie ryzyka. Nic więc dziwnego, że każda zmiana uruchamia potrzebę dokładnej analizy i zrozumienia konsekwencji.

Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy naturalna ostrożność zamienia się w paraliż decyzyjny.

Czego najbardziej boimy się podczas digitalizacji?

Po tym wdrożeniu doszłam do wniosku, że większość obaw można sprowadzić do kilku podstawowych lęków.

Pierwszy to lęk przed utratą kontroli. Przez lata wiele osób budowało swoją skuteczność na znajomości procedur, dokumentów i wyjątków od reguł. Automatyzacja sprawia, że część tej wiedzy zostaje zapisana w systemie.

Drugi to lęk przed utratą znaczenia. Jeżeli przez lata byłam osobą, do której wszyscy przychodzili po odpowiedzi, to naturalne, że mogę zastanawiać się, jak będzie wyglądała moja rola w nowej rzeczywistości.

Trzeci to lęk przed oceną. Zwłaszcza wśród doświadczonych specjalistów. Trudno jest ponownie znaleźć się w sytuacji ucznia. Trudno przyznać, że czegoś nie wiemy. Trudno zadawać pytania, gdy przez lata sami byliśmy ekspertami.

I właśnie te emocje najczęściej stoją za zdaniami, które na pierwszy rzut oka brzmią jak merytoryczne argumenty przeciwko zmianie.

Dlaczego nie sprzedajemy wyłącznie systemu

To wdrożenie przypomniało mi również, dlaczego od początku budowaliśmy Empliset w określony sposób, zupełnie inny niż rynek.

Nigdy nie chcieliśmy być firmą, która po prostu instaluje system i przesyła instrukcję obsługi. Bo prawda jest taka, że system sam w sobie nie rozwiązuje problemów organizacji. System jest tylko narzędziem.

Dlatego w projektach realizowanych przez HR We Go zaczynamy od procesów, ludzi i sposobu pracy. Analizujemy organizację, rozmawiamy z zespołami, szukamy źródeł problemów, a dopiero później projektujemy rozwiązania technologiczne.

Naszą rolą nie jest wyłącznie uruchomienie funkcjonalności. Naszą rolą jest pomóc organizacji przejść przez zmianę.

Czasami oznacza to konfigurację systemu. Czasami szkolenia. A czasami po prostu rozmowę z osobą, która potrzebuje usłyszeć, że jej doświadczenie nadal będzie ważne i potrzebne.

Transformacja zaczyna się od człowieka

Po blisko trzydziestu latach pracy zawodowej jestem coraz bardziej przekonana, że większość projektów transformacyjnych nie kończy się sukcesem lub porażką z powodu technologii.

O ich wyniku decydują ludzie:

• Ich przekonania.

• Ich doświadczenia.

• Ich poczucie bezpieczeństwa.

• I ich gotowość do zrobienia kroku w nieznane.

To właśnie dlatego coraz częściej uważam, że digitalizacja nie jest projektem technologicznym. Jest projektem psychologicznym. Dotyczy emocji, przyzwyczajeń, sposobu myślenia o swojej roli i miejscu w organizacji.

Ostatnie wdrożenie przypomniało mi jeszcze jedną ważną rzecz. Opór wobec zmian bardzo rzadko wynika ze złej woli. Najczęściej jest sygnałem, że ktoś czegoś się obawia. A jeśli chcemy skutecznie przeprowadzać organizacje przez transformację, powinniśmy najpierw zrozumieć ten lęk.

Dopiero później wdrażać system. Bo każda udana digitalizacja zaczyna się nie od technologii. Zaczyna się od człowieka.